陳春花：員工是否敬業(yè)，與管理者的認(rèn)知水平有很大關(guān)系
時間:2021-02-03 01:18:46 來源:本站
企業(yè)為了管理好員工，都設(shè)立了人力資源部門，但把人員激勵的工作歸結(jié)到人力資源部門，這是大錯特錯的。
如果人力資源工作僅僅是一個職能部門的職責(zé)，而非所有管理者的職責(zé)，結(jié)果就是員工在組織里面“自生自滅”，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機(jī)會。
根據(jù)全球知名的民意測驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查公司蓋洛普曾經(jīng)的一次調(diào)查顯示：
在歐洲、亞洲、中東和非洲職場人士中，這一比例與美國的情況相近，甚至更高。
這些調(diào)查均顯示，員工敬業(yè)度（即員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿和努力程度）與他和上司的關(guān)系存在明顯相關(guān)性。
在認(rèn)為自己敬業(yè)的員工中，77%使用積極的語言描述與上司的關(guān)系，如“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注我的優(yōu)勢”，而“不敬業(yè)”和“主動回避工作”的員工中，這一比例分別僅為23%和4%。
這種情況讓人憂慮，研究顯示，敬業(yè)員工是企業(yè)成功的關(guān)鍵推動力，而根據(jù)蓋洛普的報(bào)告，全球僅有13%的員工算得上敬業(yè)。事實(shí)上，員工是否敬業(yè)，與經(jīng)理人對管理的認(rèn)知水平有很大關(guān)系。
60%的員工績效去哪了？
反過來，管理者也請認(rèn)真思考一下，團(tuán)隊(duì)是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象：
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有5%到10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何。
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有15%到20%的員工，做出的東西就是不合格；有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；
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也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費(fèi)？
盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？
導(dǎo)致出現(xiàn)這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。
有效管理的三個誤區(qū)
很多經(jīng)理人不明白管理的真正意義，其實(shí)管理就是做決策。管理所做的決策就是讓下屬明白什么是重要的，要讓他們知道去做什么。
很多領(lǐng)導(dǎo)者在夸下屬的時候很喜歡用“悟性高”、“會揣摩”、“能領(lǐng)會”這三個詞。我很反對這三個詞。這三個詞之所以會出現(xiàn)，就是因?yàn)榻?jīng)理人指令不清，這就是我們在管理上犯的一個很大的錯誤。
很多人在管理的時候，都力圖證明“做對”，而不是力圖解決問題。當(dāng)問題來臨的時候，馬上去分析誰造成的、責(zé)任歸誰、原因是什么，但是這些對解決問題沒有任何意義。
這個時候真正要做的應(yīng)該是召集所有人一起解決它，這才是管理，而不是糾結(jié)這件事由誰負(fù)責(zé)。因?yàn)槭虑橐呀?jīng)發(fā)生，此時對錯已沒有任何意義，只有解決了問題才有意義，否則管理一定毫無效率。
管理雖無對錯之分，卻有好壞之別，有水平高低。管理水平的高與低、好與壞取決于個人目標(biāo)和組織目標(biāo)能不能夠完全融合。
水平高的管理就可以讓所有個人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，沒有沖突。而水平低的管理就是個人目標(biāo)和組織目標(biāo)沖突。管理最大的挑戰(zhàn)也就此，能不能讓所有人的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，這就是水平高低好壞的分水嶺。
在大部分效率低下、內(nèi)部無法協(xié)同的組織中，基本上都是由于對管理常識的誤解。
很多時候并不是員工的素質(zhì)不行，也不是企業(yè)文化不夠好。當(dāng)遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的是經(jīng)理人自身，管理的認(rèn)知和行為是否正確，只要經(jīng)理人具備正確的認(rèn)知和行為，所有人的績效就一定會展示出來。
人力資源工作是所有管理者的職責(zé)
而不僅僅是人力資源部門
我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作中，很少花時間在員工身上。
他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度。
員工能力和素質(zhì)以及管理系統(tǒng)和管理制度都會發(fā)揮作用，
它們需要觸動和推進(jìn)，能夠觸動和推進(jìn)的就是管理者對于員工的激勵。
企業(yè)為了管理好員工，都設(shè)立了人力資源部門，但把人員激勵的工作歸結(jié)到人力資源部門，這是大錯特錯的。
員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個職能部門的工作。
如果人力資源工作是一個職能部門的職責(zé)，而非所有管理者的職責(zé)，結(jié)果就是員工在組織里面“自生自滅”，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機(jī)會。
只有每一個管理者從事人力資源工作，這個組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。
