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刷屏的“CEO狂懟HRD”背后,暴露出企業(yè)5大管理難題
時(shí)間:2020-03-04 03:48:24 來(lái)源:本站
“沒(méi)有功勞也有苦勞”能不能作為個(gè)人價(jià)值判斷的標準?
 
2020新年伊始,在突如其來(lái)的新冠疫情之下,大小企業(yè)無(wú)一不卷入動(dòng)蕩和不確定的環(huán)境之中。在相當長(cháng)的一段時(shí)間里,
企業(yè)該如何“自救”成為熱點(diǎn)被社會(huì )大眾廣泛討論和研究。而時(shí)至今日,許多朋友都會(huì )問(wèn)候一句:你的公司還好嗎?你復
工了嗎?言辭中凸顯了當下眾多企業(yè)的艱難處境。如何科學(xué)的管理和規劃,實(shí)現“復工復產(chǎn)”成為當下的重中之重。

而與此同時(shí),壓力之下,因為站在不同的位置,老板和員工都很焦慮,但角度并不相同。幾天前,一個(gè)“云南某企業(yè)CEO
罵HRD的郵件”的貼子刷屏了。這個(gè)郵件的真實(shí)性尚未可知,倒是這封郵件字里行間描繪了某企業(yè)CEO收到HRD上報
《關(guān)于疫情下人工成本控制的報告》后的爆發(fā)的憤怒、不滿(mǎn)和指責的畫(huà)面存在許多槽點(diǎn):

1、“沒(méi)有功勞也有苦勞”不能作為個(gè)人價(jià)值判斷的標準

2、在公司危難之際,CEO要的只是建設性意見(jiàn)

3、每個(gè)人都要深度思考企業(yè)怎么活下去

眾多網(wǎng)友都認為這位CEO頻繁在強調企業(yè)所有人要站在企業(yè)層面來(lái)看問(wèn)題,這本身無(wú)可厚非,但需要指出的是,
并非所有人都具備這種能力。顯然HR或是視野過(guò)于局限并沒(méi)有給到CEO想要的方案。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō),我們在完
成一個(gè)項目工作時(shí),既要考慮到這個(gè)項目處于一個(gè)什么樣的重要程度,也要分析如何去解決具體的實(shí)施問(wèn)題,而
最終的結果是恰到好處的完成目標任務(wù)。所以在一個(gè)企業(yè)里,大家各自扮演什么樣的角色,如何分工協(xié)作,怎樣
把不同崗位的人凝結起來(lái)形成合力,這是組織管理的大課題,也是值得不斷研究不斷實(shí)踐的現實(shí)問(wèn)題。

在智聯(lián)CEO郭盛看來(lái),他觀(guān)察到在新冠肺炎疫情發(fā)生以來(lái),中小企業(yè)的表現直接影響到企業(yè)生存境況:準備得好
的企業(yè)和準備得不好的企業(yè)境遇相差非常大。而這取決于企業(yè)的危機管理意識。

但反過(guò)來(lái)看,面對突如其來(lái)的的危機沖擊,企業(yè)的應急措施沒(méi)有做好,更大的原因不在員工身上,而在管理人員
身上。最為重要的是,老板在帶頭節省人工成本的同時(shí),要避免應激反應,避免讓員工一起背鍋。

在危機面前,企業(yè)生存是第一位,對員工而言:每個(gè)人都要深度思考企業(yè)怎么活下去并不是一句空話(huà)。

那么,“CEO狂懟HRD”,反映出了管理中哪些難題? 在郵件中我們看到了許多存在待解決的問(wèn)題,一方面是因為
準備不足,另一方面則是缺乏對應的核心能力。

細數管理者必備的5大思維能力

1、前瞻觀(guān)察能力

觀(guān)察當下,著(zhù)眼未來(lái),拒絕屁股決定腦袋。

古人常說(shuō):“凡事預則謀,不預則廢。”可見(jiàn),預則能相機而動(dòng),不預則會(huì )手忙腳亂。此次疫情帶來(lái)的啟發(fā):危機
管理將是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)。企業(yè)管理工作同樣需要“預”,防患于未然。

危機管理體系構建。企業(yè)的全體員工,上到高層管理者,下到一般的員工,都應“居安思危”,將危機的預防作為
日常工作的組成部分。任正非曾說(shuō):“華為總會(huì )有冬天,準備好棉衣,比不準備好。我們該如何應對華為的冬天?”
企業(yè)需要具備隨需應變的能力,對突發(fā)事件進(jìn)行實(shí)時(shí)響應,從而可以突破舊有模式把握新的商機。正是因為華為
具備系統化的應對能力和方案,這才有了一次次成功的突圍而出。

郵件中CEO的各種指責成了眾人關(guān)注的焦點(diǎn),他要求HR除了目前報告中給的建議外,再看看從生存的角度看看
能有什么可作為。但是全文都是激動(dòng)更激動(dòng),看上去公司能不能力挽狂瀾取決于HR的報告,這顯然是情緒化了。

在危機管理當中,作為CEO,需要注意的有四點(diǎn):

a. 慎謀能斷

b. 臨危不亂

c. 目標明確

d. 采用正確的指導方針

在處理問(wèn)題時(shí)習慣性地沿用之前熟悉的方式進(jìn)行思考,按固定的思維方式解決問(wèn)題。比如疫情期間,為了最大限度
地控制成本,與員工溝通共度難關(guān),努力探索在家遠程辦公的各種辦法。同時(shí),企業(yè)可以抓住機會(huì )在組織內部培育
“企業(yè)——員工共同體”的文化理念,與員工共度難關(guān)。唯其如此,才有可能扭轉被動(dòng)局面,甚至化危為機。

2、換位思考能力

做事情請站在對方的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。

常常發(fā)現某些領(lǐng)導要求下屬:“你們要換位思考,站到我的立場(chǎng)想問(wèn)題,具有全局觀(guān)和經(jīng)營(yíng)頭腦。”而在現實(shí)中,各級
管理人員往往是“豎井思維”,做事情只著(zhù)眼于自己部門(mén)內?谔柡暗庙懥,但實(shí)際操作上,換位思考在使用中具有方
向性,作為管理者,只能要求自己換位思考為下屬著(zhù)想,而不能要求下級對領(lǐng)導換位思考。

所以在這封郵件中,CEO批評HRD沒(méi)有顧全大局。老板尋求的是“企業(yè)怎么活下去”的答案,而HR給了一個(gè)“雖然成本
要控制,但根據勞動(dòng)法工資必須照發(fā),可以考慮共享員工”的建議。于是,老板怒斥“收起你那一套官僚習氣吧!”,而
HRD,順勢辭職走人。出現這樣一副畫(huà)面。事實(shí)上,HR似乎也并未做錯什么。

3、積極主動(dòng)能力

主動(dòng)判斷當下形勢,在能力之內盡心盡力完成自己的職責。

稻盛和夫說(shuō):“除了拼命工作之外,世界上不存在更高明的經(jīng)營(yíng)訣竅。”

《高效人士的七個(gè)習慣》強調職場(chǎng)人要積極主動(dòng)。積極主動(dòng)就是說(shuō)人怎樣對待你所處的客觀(guān)物質(zhì)環(huán)境,完全是由你
自己的意識決定。你所處的環(huán)境是客觀(guān)的,但你怎樣對待環(huán)境的影響、即采取什么措施或態(tài)度回應是主觀(guān)的、是自
由的。你有什么樣的態(tài)度和意識,就有什么樣的實(shí)際行動(dòng)。所以有人認為這是堅持了唯心主義。不應該被提倡,恰
恰相反,積極主動(dòng)是一種必須堅持的一種思維模式。

HRD作為老板的左膀右臂,也是人力資源部的主管,是個(gè)重要的職能管理崗位。郵件中的HRD顯然沒(méi)有發(fā)揮他積極
主動(dòng)的一面,沒(méi)有意識到當前的危機,還在以為“沒(méi)有功勞也有苦勞”仍能作為個(gè)人價(jià)值判斷的標準。對此,有幾點(diǎn)建議:

第一,顯然HRD沒(méi)有了解清楚公司的財務(wù)狀況,沒(méi)有調查就給出建議,需要了解公司的資金流在現有狀況下可以撐多久?
再在合法合規的情況下給老板幾個(gè)可行性建議;

第二,HRD搜集法律法規政策、同行是怎么處理當前問(wèn)題的;

第三,時(shí)下員工的心聲是什么,給出作為HR專(zhuān)業(yè)的看法。

4、“第一性原理”思維

剖析事物的本質(zhì)。第一性原理的思想方式是用物理學(xué)的角度看待世界,也就是說(shuō)一層層撥開(kāi)事物表象,看到里面的本質(zhì),
再從本質(zhì)一層層往上走。

所以在這封言辭激烈的郵件中,CEO一再強調在公司危難之際,公司要的只是建設性意見(jiàn)。如果還是按照常規操作,機械
地執行職能,那么拿出來(lái)的也不是一份合格的解決方案。

5、結果導向思維

凡事從結果出發(fā),養成以結果為導向的思維方式。

先說(shuō)一個(gè)故事。二戰期間,美國空軍降落傘的合格率為99.9%,這就意味著(zhù)從概率上來(lái)說(shuō),每一千個(gè)跳傘的士兵中會(huì )有一個(gè)
因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠(chǎng)家必須讓合格率達到100%才行。廠(chǎng)家負責人說(shuō)他們竭盡全力了,99.9%已是極限,
除非出現奇跡。軍方(也有人說(shuō)是巴頓將軍)就改變了檢查制度,每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個(gè),讓廠(chǎng)家負責人親自
跳傘檢測。從此,奇跡出現了,降落傘的合格率達到了百分之百。

由此看來(lái),HR工作中要重視目標的結果導向。而CEO口中的官僚習氣根源于該HRD對自己的定位,脫離了企業(yè)的實(shí)際情況。

為什么郵件中的CEO如此激動(dòng)、憤怒?他深知:每個(gè)人都應該深度思考企業(yè)怎么活下去。“皮之不存,毛將焉附”?作為一個(gè)
HRD,除了擁有豐富的專(zhuān)業(yè)知識,更應具備大格局觀(guān)和解決問(wèn)題的能力,而不只是把自己當做一個(gè)執行者。雖然CEO確實(shí)
有發(fā)泄情緒的部分在,并且公司的存亡也不是一個(gè)HRD能決定的,但此時(shí)HRD更應從公司角度出發(fā),提出能改善或有利于
公司現狀的方法方案,而不只是推一些最新政策,告訴老板我們現在只能如何如何。毫無(wú)結果導向思維。洋洋灑灑百頁(yè)PPT,
反被CEO批官僚習氣。

最后,無(wú)論你是領(lǐng)導還是下屬,都要明確:一個(gè)團隊的最重要的是相互理解。在危機巨大的時(shí)候,什么樣的企業(yè)能夠活下去?
那就是效率取勝的企業(yè)。經(jīng)過(guò)2020年疫情危機這個(gè)分水嶺后,效率高,誰(shuí)的行動(dòng)快,誰(shuí)的協(xié)同力強,誰(shuí)的團隊行動(dòng)快,誰(shuí)就
能突圍。眼下最重要的問(wèn)題就是“活下去”,而如何“活下去”背后面臨的問(wèn)題則是復雜的,從公司層面來(lái)說(shuō),例如止損和保存實(shí)力、
加強團隊凝聚力、為可預見(jiàn)的危機籌備應對措施等都是需要關(guān)注的重點(diǎn)。

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